Autor Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Strasse 39, Düsseldorf

Autor prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig: Dipl.-Ing. (Strojárstvo); Dipl.-Wirtschafts-Ing.; DR. rer. pól. (Univerzita v Karlsruhe (TH)). Odborné vzdelanie: technik údržby (USA) a dlhoročné skúsenosti v medzinárodnom obchodovaní so surovinami. Konzultant/výkonný riaditeľ v skupine spoločností Kienbaum ako aj dočasný manažér. Profesor podnikovej administratívy/logistiky na Augsburgskej univerzite aplikovaných vied. Publikácie, okrem iného, o riadení procesov, správe finančných dodávateľských reťazcov, riadení prevádzkového kapitálu. 2018 by Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf www.boeckler.de Spoločnosť Lean Management in Practice od spoločnosti Heinz-Jürgen Klepzig má licenciu pod Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Táto licencia umožňuje editáciu, reprodukciu a distribúciu materiálu v akomkoľvek formáte alebo na akomkoľvek médiu na akékoľvek účely, vrátane komerčných, za predpokladu, že je uvedený autor. (Text licencie: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Podmienky licencie Creative Commons sa vzťahujú iba na pôvodný materiál. Opätovné použitie materiálu z iných zdrojov (označené odkazom na zdroj) ako napr B. diagramov, obrázkov, fotografií a textových výňatkov môže vyžadovať ďalšie povolenie na používanie od príslušného držiteľa práv. ISSN 2509-2359

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 3 Obsah Predhovor. 4 Úvod. 4 1. Štíhle riadenie: ciele, prvky, nástroje. 7 2. Konsolidácia a ďalší rozvoj koncepcie Lean. 22 3. Štíhle riadenie v literatúre a praxi: prehľad. 28 3.1 Výsledky rozhovoru. 28 3.2 Princípy Toyota. 30 3.3 Skrinka na náradie. 31 3.4 Audit. 32 3.5 Stratégia. 35 3.6 Zmena. 35 3.7 Prietok. 35 4. Predbežný záver: Štíhle prístupy a slabé stránky. 37 5. Meranie úspešnosti Lean. 41 5.1 Meranie C2C. 42 5.2 Meranie peňažných tokov. 42 5.3 Meranie spätného chodu. 42 5.4 Rozmiestnenie nákladov. 47 6. Predbežný záver: Prístupy k meraniu úspešnosti a slabých stránok štíhlosti. 50 7. záver. 52 Príloha: Praktické pomôcky. 54 Kontrolný zoznam popisu projektu. 54 Cestovná mapa projektu štíhleho riadenia. 56 Zoznam skratiek. 58 Predmetový index. 59 Bibliografia. 61

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 6 Konkrétne: Projekty štíhleho riadenia sú investície. Kto však meria kde a ako návratnosť? V nasledujúcom texte zvážime pôvodné charakteristiky, ako aj ďalší vývoj, časté používané kamene úrazu a alternatívy merania úspechu v štíhlom manažmente.

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 11. Obr. 3 Analýza dosahu/referenčné hodnoty pre vybrané odvetvia Zdroj: HypoVereinsbank: Priemyselná a referenčná analýza. August 2017 Obr. 4 C2C v priemyselnom porovnaní Priemerná dĺžka viazaného kapitálu v roku 2012 za 61 dní Zdroj: Štúdia čistého pracovného kapitálu Mazars Cash Radar (2014). Mníchov

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 14 Obr. 5 Štíhle riadenie ako motor výkonu Zdroj: Klepzig, vlastná ilustrácia Ohno vysvetľuje, že chce skrátiť procesy skrátením časov, ktoré nepridávajú hodnotu. Nedodanie pridanej hodnoty je plytvanie. Muda je japonské slovo pre odpad, ktoré sa medzitým dostalo do slovníka nemeckých štíhlych odborníkov. Muda nastáva, keď sa spotrebúvajú zdroje a nevytvára sa žiadna zodpovedajúca hodnota. Príčiny muda a teda prístupy k znižovaniu muda sa nachádzajú v procesoch výkonnosti s: Nadprodukcia. Čakacie doby. zbytočná preprava. zbytočné úpravy. zbytočné zásoby. neefektívne procesy. chybné výrobky/služby

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 21 - Cieľom je skrátiť čas výroby s cieľom zlepšiť hotovostný tok. - Pri nájdení odpadu sa použije páka na zlepšenie. Odpad nie je pre zákazníka pridanou hodnotou. Existuje teda výslovná orientácia na zákazníka - vylepšenia sa odrážajú v peňažných hodnotách.

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 26 - Genchi Gembutsu, čo v podstate znamená: Choďte k zdroju a nájdite informácie pre správne rozhodnutie, potom dosiahnite konsenzus a dosiahnite ciele čo najrýchlejšie. Napríklad pre vylepšenie výroby to znamená, že idete na miesto, kde sa pracuje, a získate základné informácie priamo na stavbe. Toyota Production System TPS ovplyvňuje celú spoločnosť. Cieľom je zlepšiť výkonnosť z hľadiska kvality, nákladov, doručovacej služby, životného prostredia a bezpečnosti (obr. 11). Obr. 11 Výrobný systém Toyota TPS Zdroj: Toyota Material Handling (n.d.). Výrobný systém Toyota a jeho význam pre podnikanie. o.o. http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/broschuere_tps.pdf Toto sa dosahuje prostredníctvom dvoch pilierov Just-in-Time a Jidoka. Na doladenie procesov v zmysle JIT sa znižuje množstvo odpadu, optimalizuje sa čas cyklu a reguluje sa dopyt cez Kanban.

KLEPZIG: MANAŽMENT ÚVEROV V PRAXI 33 zodpovedá auditu. Je založený na dotazníku s dôležitými štíhlymi kritériami a pýta sa na dosiahnutú úroveň v spoločnosti. Nasleduje výňatok z dotazníka 18 pre oblasť výrobného systému (obr. 16). Spoločnosti sa spravidla veľmi zdráhajú poskytovať peňažné informácie o štíhlom hospodárení a výsledných zmenách výkonnosti 19. V dotazníku sa preto uvádzajú kvalitatívne vyhlásenia o úsilí a výhodách a relatívnych zlepšeniach výkonnosti (napr. Zlepšenie/inventarizácia v%) štíhlych opatrení. opýtal sa. Absolútne čísla (napr. Zníženie stavu zásob) sa nezaznamenávajú. Hodnotenie podľa kritéria a súhrn hodnotení vykonávajú organizátori. Výsledok hodnotenia umožňuje zúčastneným spoločnostiam merať dosiahnutú štíhlu úroveň. Za model sa nazýva Excellence in Lean. 18 http: //www.automotive-lean- production.de/fileadmin/data/content/ www.automotive-leanproduction.de/2017/alp_fragebogen_2017.pdf 19 Príčiny môžu byť rôzne, napr. Ťažká merateľnosť, skrytie informácií pred konkurenciou, žiadne spoľahlivé výsledky

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 34 Obr. 16 Dotazník: Cena za štíhlu výrobu (výňatok) Zdroj: http: //www.automotive-lean-production.de/ fileadmin/data/content/www.automotive-leanproduction.de/2017 /alp_questionnaire_2017.pdf

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 36 Hlavným princípom je: zameranie na prietok a zníženie časových intervalov vyháňa odpad. Mackle berie do úvahy, že v praxi je v dôsledku nedostatku zdrojov, ktoré vždy prevládajú v podnikoch (najmä tiež štíhlych odborníkov), iba niekoľko vhodných nástrojov, ktoré by sa mali konkrétne použiť pre konkrétny prípad, aby sa dosiahli zlepšenia, ktoré možno merať v peňažnom vyjadrení. Vašou požiadavkou je stále merať tok pomocou účtovníctva tokov (pozri kapitolu 5). Obr. 17 Rámec hodnotového toku Zdroj: Mackle K (2012) Tok myslenia: prečo hodnotenia nefungujú. Lean Management Journal, zväzok 2, vydanie 4. Londýn, Veľká Británia (preklad autora)

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 39 Obr. 18 Vzťah medzi tvorbou hodnoty, nákladmi, odpadom Zdroj: Klepzig, vlastná ilustrácia Obr. 19 popisuje hlavné otázky, ktoré je potrebné objasniť pri zaznamenávaní odpadu. - Čo je to odpad? Muda = zbytočné úsilie >> spotreba zdrojov. Zamestnanec. Stroje a zariadenia. Vybavenie. Materiál. Energia . - Z koho pohľadu? >> Externý zákazník >> Interný zákazník - V ktorých rozmeroch sa meralo? >> peňažné hodnoty >> kvalita >> čas >> ďalšie ukazovatele Obr. 19 Objasňujúce otázky k problematike odpadu Zdroj: Klepzig, vlastná ilustrácia

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 40 4. Stanovenie priorít v oblasti flexibility Trhy sú nestabilné. Pružnosť je preto nevyhnutná. Štíhle opatrenie, ako je JIT, vás však zvyčajne robí neflexibilnejším! Napriek tomu možno výhody JIT využiť a dosiahnuť flexibilitu, napr. prostredníctvom krátkych časov na zriadenie, kapacitných nárazníkov, krížového školenia zamestnancov. Tiene minulosti často bránia implementácii štíhlych opatrení: usporiadanie, systémy, zariadenia sú nastavené podľa tradičných filozofov výroby. Plánované zmeny smerujúce k štíhlosti si vyžadujú kompromisy, čas a peniaze.

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 43 Obr. 21 Úspory z rozsahu a úspory z toku Zdroj: Klepzig, vlastná ilustrácia Dôsledkom je, že s použitím hodnôt z tradičného účtovníctva nákladov a výnosov sa zvyčajne ako samostatné prípady uskutočňujú samostatné výpočty. Podľa základnej myšlienky štíhlej správy sa hodnota pre zákazníka vytvára pozdĺž procesov: tokov hodnôt. Malo by sa znížiť množstvo odpadu v procesoch. Štíhle účtovníctvo (tiež: Účtovníctvo Valuestream, účtovníctvo hodnotových tokov) zohľadňuje hodnotové toky. Môžu napríklad obsahovať niekoľko výrobkov s podobnými výrobnými krokmi (obr. 22). Je užitočné zaznamenávať hodnotový tok pomocou analýz hodnotového toku (mapovanie hodnotového toku). Obrázok 23 zobrazuje príklad.

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 44 Obr. 22 Skupiny produktov Zdroj: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Praktické chudé účtovníctvo. 2ed, Boca Raton Fl (známky autora) Obr. 23 Analýza hodnotového toku (príklad) Zdroj: Rother M, Shook J (2000) Seeing learning. Stuttgart

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 45 Pre každý hodnotový tok sa zaznamenávajú priame a nepriame náklady spojené s hodnotovým tokom (obr. 24). Obr. 24 Náklady toku hodnôt Zdroj: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Praktické chudé účtovníctvo. 2ed, Boca Raton Fl (Preklad autora) Na základe predaja súvisiaceho s hodnotovým tokom je možné pre tok hodnot vytvoriť účet ziskov a strát (P&L) (obr. 25). Obrázok 25 Výkaz strát hodnotového toku Zdroj: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Praktické chudé účtovníctvo. 2ed, Boca Raton Fl (známky spisovateľa)

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 46 Základné kľúčové údaje pre každý hodnotový tok sú zhrnuté v (väčšinou) týždennej správe o hre (Box Score, obr. 26). Obr. 26 Skóre skóre poľa hodnotového toku: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Praktické chudé účtovníctvo. 2ed, Boca Raton Fl Tu sú kľúčové údaje zhrnuté podľa - prevádzkových kľúčových čísel (orientovaných na proces) - kľúčových čísel týkajúcich sa kapacity (použitie použitých strojov a systémov) - kľúčových finančných údajov (najmä z výkazu strát hodnotových tokov) a ich dosiahnutých alebo plánovaných hodnôt pre jednotlivca Týždne. Táto týždenná správa o hre sa dá všeobecne použiť na meranie výkonnosti toku hodnôt, ale najmä na zlepšenie prostredníctvom štíhlych iniciatív.

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 48 Obr. 28 Matica straty Zdroj: Klepzig H.-J. (2014) Prevádzkový kapitál a hotovostné toky. 3. vydanie, Wiesbaden V kroku 4 sa náklady na stratu určia pre hlavné príčiny straty z kroku 3. V kroku 5 sú zostavené metódy na znižovanie príčin strát pre týchto podstatných pôvodcov strát. V kroku 6 sa stanovia náklady na použitie metódy na zníženie strát. V kroku 7 sa zaznamenávajú odfiltrované ciele zlepšovania a súvisiace zlepšovacie projekty, ktorých pokrok v zlepšovaní sa sleduje pozdĺž časovej osi t. Pri nasadení nákladov existuje systematický prístup k riadeniu nákladov, ktorý konkrétne zaznamenáva náklady na straty a rieši príčiny straty. Je to celkom možné a používa sa to v opísanej forme, napr. používa sa v spoločnostiach Unilever alebo Fiat. Prístup však spočiatku vyžaduje značné množstvo prípravy (školenia zúčastnených zamestnancov)! So svojimi 7 krokmi a maticami má stále vysoké projektové úsilie. A nakoniec je nepravdepodobné, že by to bolo pre mnohých zamestnancov transparentné

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 49 je potrebné vysvetliť ako ťažkopádnym a teórii náročným. Niektoré spoločnosti sa preto obmedzujú na zaznamenávanie priorít strát a ich spracovanie pomocou matice strát. Zlepšenia potom vidno z kritérií matice strát. Peňažný záznam strát a ich zníženie potom nie je možné.

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 53 Čo sa meria, to sa dodržiava, je veta z praktického obchodného riadenia. U štíhlych iniciatív to znamená, že musia byť definované cieľové a špecifické meracie dimenzie spoločnosti. Peňažné kľúčové údaje alebo iné metriky s nepriamou peňažnou referenciou sú potrebné, ak sa má dosiahnuť pôvodný cieľ štíhlej správy: tučná hotovosť prostredníctvom štíhlej správy! Čo ešte?

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 54 Príloha: Kontrolný zoznam akčných pomôcok Popis projektu Dobrý začiatok je podľa nich polovica práce. Pre projekt štíhleho riadenia to znamená zhromažďovanie základných informácií o východiskovom bode a smerovaní projektu na začiatku projektu. Obrázok 31 poskytuje šesťbodový kontrolný zoznam ako orientačnú pomôcku na zhromažďovanie a triedenie základných informácií. Kontrolný zoznam je zameraný najmä na zabezpečenie transparentnosti týkajúcej sa skutočných cieľov a zámerov projektu (pozri recepty na chudnutie v kapitole 3), ako aj aktérov a dotknutých osôb.

KLEPZIG: MANAŽMENT LEANOV V PRAXI 55 Obr. 31 6-bodový kontrolný zoznam pre popis projektu Zdroj: Klepzig, vlastná ilustrácia na základe Stamma M (1999) Riešenie problémov v tíme. Offenburg

32 Časový harmonogram projektu Lean Management Zdroj: Klepzig, vlastná ilustrácia KLEPZIG: MANAŽMENT LEAN V PRAXI 57