Príliš veľa projektov na cestách? Predprogramované zaseknutia projektu!

Kto nepozná šéfa, ktorý chce všetko okamžite: „To sa musí urobiť čo najskôr“. ASAP prirodzene znamená „čo najskôr“ a jedná sa o požiadavku, aby bolo pero okamžite odhodené a aby sa o predmet postaral šéf sa práve presunul na hornú časť hromady úloh.

Stretnutie projektu s vedením stredne veľkého dodávateľa automobilov: Ste orientovaní na zákazníka a nenechávate zákazníkov čakať. Začnime teda okamžite! Nie je záruka, že skončíte včas, ale prinajmenšom sme nestratili čas tým, že sme začali neskôr. Iba jeden tím, bohužiaľ, môže pracovať na projekte, ktorý je stále v procese dokončovania ďalších piatich až siedmich projektov. Čas intelektuálneho nastavenia pre všetkých: Minimálne jedna hodina denne, koordinácia projektu prebieha súčasne a každý chce byť obsluhovaný. Ak obslúžite päť až sedem projektových manažérov - bude to ťažké a nebude sa dať viac ovládať. Každodenný život? Áno Nanešťastie!

Ako to zapadá do agilného a štíhleho riadenia projektu?

Po tejto skúsenosti sme si položili otázku, aké účinky má mentalita ASAP na plynulé riadenie projektu? Čo sa stane, ak spoločnosť uvedie na trh všetky projekty súčasne, bez stanovenia priorít a bez zohľadnenia načasovania? Ako zvládajú projektoví manažéri a členovia tímu prácu na piatich alebo viacerých projektoch súčasne?

Ústredná otázka: Ako môžem riadiť projektové portfólio tak, aby boli projekty dokončené čo najefektívnejšie a najkoncentrovanejšie a v minimálnom čase prípravy? Môže byť ALAP alternatívou?

Zaujímavá odpoveď: experiment majstra prístavu

Prístav má 3 lôžka, 3 pracovníci doku potrebujú na vyloženie nákladu lode 3 dni. 3 lode sú na ceste a čakajú na vyloženie nákladu. Starý prístavný majster bol považovaný za veľmi orientovaného na zákazníka a mal zakotvené všetky 3 lode súčasne. Vykládka všetkých lodí súčasne trvala 3 dni, takže každá z lodí mohla opäť vyplávať až po 3 dňoch.

Keď starý prístavný majster odišiel do zaslúženého dôchodku, jeho práce sa ujal mladý prístavný majster. V statku boli opäť 3 lode, ale mladý majster prístavu premýšľal o tom, ako by mohol skrátiť čas kotvenia aspoň pre niektoré z lodí, a ako zvládne viac lodí vo svojom prístave bez toho, aby si musel postaviť nové kotviská.

Riešenie je zrejmé: Mladý kapitán prístavu doviezol do prístavu iba jednu loď a vyložil ju so svojimi 3 pracovníkmi v dokoch za jeden deň, a nie so všetkými loďami v rovnakom čase za 3 dni ako predtým. Výsledkom bolo, že prvá loď mohla opäť vyplávať už po jednom dni, druhá loď po dvoch dňoch a iba tretia loď bola v prístave tri dni. Celkovo bolo teraz kotvisko všetkých lodí 6 a nie 9 dní, čo znamená, že zvýšil kapacitu svojich kotvísk o 30%. Okrem toho má menší stres, pretože sa teraz môže sústrediť na manipuláciu s jednou loďou, ktorá je v prístave.

Vyvarujte sa preťaženiu v potrubí projektu!

Experiment prístavného majstra to ukazuje jasne: Zahájenie všetkých projektov čo najskôr nevedie k najkratším časom realizácie. „Časy nečinnosti“ bránia tomu, aby bol projekt dokončený čo najrýchlejšie. Vedúci projektov a členovia tímu pracujú na mnohých projektoch súčasne. Časy intelektuálneho nastavenia znižujú účinnosť a pozornosť sa stráca.

V mnohých spoločnostiach v automobilovom dodávateľskom priemysle vidíme, že projekty sa začnú ihneď, keď bude objednávka vykonaná interne. Potrebné kapacity sa často stiahnu z miesta, kde sa spoločnosť domnieva, že nie je kontrolovaná ostatnými: napríklad v inovačných projektoch. Spoločnosť oslabuje svoju budúcu životaschopnosť.

Príliš veľa projektov na ceste súčasne vedie k zápcham na prvom stavenisku. Potrubie vysychá a je možné ho ďalej udržiavať iba pri masívnom využívaní zdrojov. Je to takmer vždy na mentalite ASAP.

Šesť jasných myšlienok o tom, ako efektívnejšie spravovať projektové portfóliá:

1. „Čo najskôr“ je štíhly

Čo najmenej projektov súčasne, portfólio zostáva prehľadné. Snaha o čo najmenšiu kontrolu nad portfóliom zo strany manažmentu, vyhýbanie sa času na intelektuálne nastavenie a súčasné zameranie tímov na prebiehajúce projekty - to všetko je implementácia štíhlych princípov do projektového riadenia. Princíp „toku jedného kusu“ zo štíhlej výroby sa tak dá preniesť aj do riadenia projektu.

2. Riziko projektu v skratke

Najnovší možný začiatok projektu je samozrejme možné presadiť iba u manažmentu a zákazníkov, ak existuje dôvera, že projekt bude do konca zostávajúceho času úspešne dokončený. K vytvoreniu tejto dôvery prispieva zameranie na transparentnosť rizík, predchádzanie rizikám a otvorené riešenie projektových rizík. Skúsení projektoví manažéri riadia riziko projektu vytváraním nárazníka pre náklady a čas a pripravením záložných riešení pre technické riziká.

3. Timeboxing zvyšuje bezpečnosť plánovania

Timeboxing je princíp agilného vývoja. Hovorí sa v ňom, že premennou v projektovom procese nie je čas, ale poskytovanie služieb. Je to ako na skúške: Ak čas vyprší, vzdá sa. Pre niektorých je ťažké si predstaviť, že timebox bude fungovať v projekte. Nakoniec, polotovar nemá zmysel.

Timeboxing sa dá stále veľmi dobre využiť, pretože umožňuje dôkladné sledovanie projektu. Po každej časovej schránke musí tím ukázať, čo dosiahol. Oneskorenia v poskytovaní služieb sú okamžite transparentné a v počiatočnej fáze je možné prijať protiopatrenia.

4. Čas je vzácny zdroj

Cyril N. Parkinson to vyjadril v skratke: „Práca sa rozširuje do tej miery, do akej je na to čas.“ Ak má byť doba realizácie projektu minimálna, musí to zohľadniť plán projektu. Princíp plánovania, ktorý z toho vyplýva, poskytuje úzke časové okná na dokončenie pracovných balíkov, t. J. Nedostatok „časového“ zdroja. Aby bolo možné stále reagovať na nepredvídané udalosti, je k dispozícii časová medzipamäť, ktorú môže iba projektový manažér uvoľňovať kúsok po kúsku.

5. Opravené tímy si stanovujú svoje vlastné priority

Samostatne organizované a samostatne vedené tímy sa najlepšie dokážu samy rozhodnúť, aký výkon môžu v ktorom čase dosiahnuť. Ideálne pre prístup ALAP, v ktorom je stanovenie priorít kľúčové. Vyskúšajte trhovisko, kde tímy prijímajú projekty zodpovedajúce ich kompetenciám a ktoré môžu z časového hľadiska zvládnuť. Príliš revolučný? Existujú spoločnosti, ktoré už týmto spôsobom úspešne fungujú.

6. Manažéri: Pustite to!

Už som to videl mnohokrát: Mentalita ASAP vytvára v pracovnom postupe väčší zmätok, ako pomáha triediť priority v riadení viacerých projektov. Prečo teda nedôverujeme našim projektovým tímom, aby si sami určili priority a postupnosť úloh v projekte. Úlohou manažéra je skôr definovať ciele a potom zísť z cesty. Ale nepochybujte, že ciele sa dajú dosiahnuť dôsledne.

Odvolanie sa týka vedúcich pracovníkov:

Majte dôveru vo svoje tímy. Nie je rozhodujúci typ implementácie, ale dosiahnutie výsledku. Majte odvahu ju pustiť. „Ako“ prenechajte svojim tímom. Ako manažér sa starajte o „prečo“ a „čo“

Nedávajte mentalite ASAP žiadny pokoj!

Ak čestne odpoviete na nasledujúce otázky, dostanete sa vo svojej vlastnej spoločnosti na cestu mentality ASAP:

Sú nové produktové a procesné technológie dostatočne zabezpečené pred začiatkom sériového vývoja?
Existuje hodnotenie rizík a v prípade potreby pohotovostný plán pre osvedčené technológie?
Sú požiadavky na produkt systematicky stanovené?
Sú technické zmeny systematicky hodnotené počas projektového obdobia alebo v neskorších sériách?
Je stav projektu vždy aktuálny a je manažmentu známy?
Proces fázovej brány umožňuje efektívnu a dôslednú kontrolu nad projektom?
Míľniky sú zverejňované dôsledne a včas?
Sú riziká projektu rozpoznávané v ranom štádiu, sú prijaté opatrenia na minimalizáciu rizika alebo v prípade odchýlok v projekte a sú okamžite a systematicky postúpené vedeniu?
Je dostupnosť zdrojov a pracovné vyťaženie tímov kritériom pre pridanie alebo odmietnutie projektov v portfóliu?

Čoraz viac spoločností sa snaží uniknúť zo špirály mentality ASAP. Uznávajú, že čím sú projekty zložitejšie, nemožno ich zvládnuť konvenčnými metódami.

Začatie projektov čo najskôr má veľa výhod. Vyžaduje si to však spoľahlivé plánovanie, vždy transparentný stav projektu, otvorený prístup k rizikám projektu a dôsledné kroky všetkých, ktorí sa na projekte podieľajú.